面向工程可交付成果的EPC管理创新方法研究

张春勇

摘  要：该文针对建筑工程项目中对工程师绩效评价的难题，提出在工程总承包项目中构建一个工程可交付成果控制系统，系统主要在3个方面提出了创新：工作分解结构、挣得值和进度模板，实现单独跟踪和控制工程可交付成果、整合成本和进度功能、明确确定不可接受性能背后的原因、证明工程可交付成果的影响，以及工程其他阶段的交付成果。

关键词：EPC  工程管理  创新  WBS  EV  PT

中图分类号：F426.92                               文獻标识码：A                         文章编号：1672-3791（2019）03（a）-0087-02

1  概述

在过去的10年中，研究人员致力于整合建设项目的成本和时间管理功能，特别是在建设阶段而不是在工程阶段。原因可能是，与许多项目的工程阶段相关的成本仅占项目总成本的3%～10%。虽然这个百分比可以被认为是建筑设施总成本的较低部分，但是工程对这些设施的成功交付有很大的影响。此外，当项目以紧凑的时间表快速跟踪时，确保工程师令人满意的生产率的需求就显得更加重要。统计表明，详细的设计阶段造成时间表延迟，平均大约18%。

然而，在建筑工程公司中已经开展了一些研究来衡量工程师的绩效。这些研究采用工时投入、成本核算、进度里程碑、转换因子和效用理论等方法来衡量工程师的绩效。衡量工程师的绩效通常取决于确定输出文档与其相关的实际收费小时之间的差异，而不管计划工作的时间框架如何。这些方法由于缺乏成本和时间之间的集成，可能无法为成本和进度提供现实的控制系统。此外，工程师的工作（可交付成果）对项目进度的影响也不容易考虑。因此，拥有一个确保对工程可交付成果进行全面监控的集成控制系统是至关重要的;这些可交付成果与项目进度表相集成，以便展示工程可交付成果对整个项目的时间和成本的影响。

1.1 工程可交付物

为了成功地交付一个建设项目，应该在早期阶段识别并建立一组可交付成果。“可交付”是工程公司、建筑公司、供应商或供应商承诺向客户交付的合同中的有形的、可验证的工作产品。例如，“工程可交付物”这个表达是指研究、规范、设计、图纸、成本估算、项目进度表、数据表和测试结果。每一类可交付产品都需要特定的计划和控制方法。在工程/设计阶段，工程师通常生产4种类型的文档：图纸、规范、材料文档和手册。“材料文件”是指日期表、采购订单、采购申请和材料屈服。术语“手册”是指操作和维护手册、焊接程序、打桩程序和其他类似项目。因此，在计划阶段建立这些可交付成果，确定它们何时到期，以及谁对它们各自的交付负有主要责任是非常重要的。创建包含合同中包括的所有可交付内容的表通常是项目所有各方之间的良好通信工具。

1.2 项目控制的特点

为了构建一个能够集成项目进度、预算和进度度量的有效控制系统，需要建立以下几个特征：（1）基于项目的WBS定义控制预算;（2）参考项目进度中的工程可交付成果;（3）滴定法。通过实现前面的点，跟踪和控制项目成本、进度和项目生命周期内的完成。然后，将实际工作与计划工作进行比较，可以清楚地了解项目状况。从这个比较中得到的结果应该以简单易懂的格式提供项目团队成员之间良好的沟通工具。根据从该比较中得到的结果，可以得出以下结论之一。

（1）按目标计划，因为计划的工作等于完成的工作。

（2）项目具有不可接受的性能，因此需要采取纠正措施。

（3）在计划工作和实际工作之间有显著的偏差，因此应该考虑基线。

1.3 计划和调度

计划是项目开发周期中最关键、知识密集、结构不良和最具挑战性的阶段。设计专业服务分5个阶段进行。第一阶段是方案设计阶段。在此阶段中，架构师实现了表示项目组件的比例和关系的示意图设计和绘图。第二阶段是设计开发阶段。此阶段的输出是设计文件和图纸，规定和解释项目的大小和性质。第三阶段是施工文件阶段。此阶段的输出包括详细描述项目施工要求的图纸和规范。第四阶段是投标阶段或谈判阶段。在这个阶段，建筑师支持业主获得投标或谈判建议，并协助授予和准备施工合同。最后一个阶段是施工或合同管理阶段。在此阶段，设计专业人员代表业主控制项目。通过识别前几个阶段，可以很好地规划工程工作，并且可以在已建设施的早期准确地确定其时间的实际估计。

调度的目的是描述活动之间的关系，演示关键路径，确定每个活动的持续时间，并计算浮动。该进度计划通常是为不同的目的而制定的，并根据项目的工作分解结构在不同的阶段实施。安排工程活动是最困难的任务之一，因为它们的工作顺序可能不遵循典型的逻辑。这取决于优先权、偏好和纪律。

2  方法创新

为了有效地跟踪和控制EPC项目中的工程可交付成果，应该考虑一系列因素。应该在项目启动时识别和建立它们，以便为项目管理团队提供有意义的信息，以帮助他们在执行阶段准确地定义项目状态。这些考虑包括：（1）确定评价将发生的级别;（2）建立评价性能的基础和规则;（3）将工程可交付成果集成到项目进度表中;（4）展示工程可交付成果对整个项目进度表的影响。因此，该研究所提出的方法主要依据三项技术：（1）工作分解结构（WBS）;（2）挣得值（EV）;（3）进度模板（PT）。

2.1 工作分解结构（WBS）

首先，通过使用WBS技术，可以定义在项目层次系统中进行评价的级别。如前所述，WBS用于将大型复杂项目分解为许多定义良好的项目，称为工作包（如图1所示）。WBS可以被开发来将EPC项目分解为不同的级别，例如阶段（工程、采购和建筑）、规程（民用、体系结构等）、工作包和活动级别。在工程阶段，每个工作包可以被分解为项目进度表中的多个活动以及多个可交付成果。这些活动代表了工程师为生产可交付产品而做出的有形和无形的努力。“有形的努力”一词指的是可交付的直接产品，而“无形的努力”一词指的是间接产品，如项目成员之间的内部协调和与客户的外部沟通。可交付产品表示直接产品（图纸、数据表、规范等）。在所提出的方法中，评价项目绩效是在3个层次上实现的：可交付成果、活动和整个项目层次。应该提到的是，整个项目级别可以包括3个或多个基于项目的WBS的子级别。在所提出的方法中，可交付级别是工程阶段中最低的跟踪级别，而活动级别是项目进度表中最低的级别。活动级别用于将可交付成果级别与项目层次结构中的其他级别集成。

2.2 挣得值（EV）

使用挣值概念来评价项目绩效，预测成本和时间，以及整合成本和进度功能。应用挣值概念需要定义其组件（BCWS、BCWP和ACWP）并识别如何应用以及何时建立挣值概念。

在工程/设计阶段，可以通过估计在每个学科中的每个工作包中产生每个文档（可交付）所需的工时（有形和无形的努力）来确定文档的预算。因此，BWCS表示文档的预算（工时），而ACWP表示生成文档的实际时间。虽然BCWS和ACWP的值是直接的，但是BCWP（挣得值）不是。为了确定BCWP（挣得值）的价值，可以利用挣得规则。收入值可确定为文件预算（工时）的百分比。盈利规则应该应用于整个文档生命周期的不同事件（控制点）。这些与盈利百分比相关的控制点应该在项目的早期阶段为每个可交付成果建立。应该指出的是，控制点的数量及其相关的盈利值可以随文件而异。为了便于使用这些控制点，可以将它们组织为表格格式，即进度模板。可以将不同的进度模板分组到一个数据库中，以便服务于一个或多个规程。

因此，通过在进度模板中的每个控制点应用挣值概念，可以完成对每个可交付成果的性能的评价。然而，在活动级别，由于尚未识别挣值组件（BCWS、BCWP和ACWP），所以不能应用挣值概念。工程可交付成果应该与项目进度表中的活动集成。

2.3 进度模板（PT）

项目进度表中的活动是根据时间框架（开始和结束日期、初始持续时间）定义的，并通过不同类型的关系（完成到开始、开始到开始等）联系在一起。利用这些识别功能，除了进度性能指标（SPI）之外，还可以实现工程可交付成果对项目进度的影响。例如，在工程阶段，工作包中的一组可交付产品在某个控制点处性能很差;同一工作包中相应活动的性能也很差（SPl<1）。因此，预测完成日期可能大于该活动的计划完成日期。因此，与它具有关系（要完成）的活动可能不会在其计划日期开始。此外，同一阶段或其他阶段的一些活动也可能出现延迟。此外，这种影响可能扩展到项目进度表中的其他活动，以便发生进度表中的滑移。

3  结语

在工程总承包项目中构建一个工程可交付成果控制系統具有以下功能非常重要：单独跟踪和控制工程可交付成果、整合成本和进度功能、明确确定不可接受性能背后的原因、证明工程可交付成果的影响、工程其他阶段的交付成果。

参考文献

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2019-11-10